- Nombre: Arnoldo Carrilanca
- Profesión: Ingeniero
- Años de experiencia: 10
1. Identificación del problema
1.1¿Cuáles son los principales problemas que posee el proceso y de dónde provienen dichos problemas?
Estas preguntas las voy a responder dentro del contexto de un proyecto que estoy gerenciando para el sector público. Este proyecto ya culminó su etapa de diseño y actualmente está en su etapa de construcción. De un total de nueve módulos se han construido cinco, de los cuales dos hay que hacer de nuevo.
El problema fue que esta institución de gobierno hizo un cambio en su directiva y se dieron cuenta que lo que se estaba construyendo no se ajustaba a lo que el cliente final quería. Se procedió a solicitar un control de cambio. Este control de cambio, finalmente no fue aprobado por el cliente, porque el proyecto lleva un atraso de un año.
Negociamos con el cliente y una de las cosas que resultó, es que nosotros nunca hemos logrado entender lo que ellos realmente quieren. Ellos también asumen su responsabilidad por el cambio en su directiva. Pero, básicamente, se determino que nuestros analistas no pudieron extraer lo que ellos querían.
1.2 ¿De qué forma afectan a usted y al proceso de captura de requerimientos dichos problemas?
A nosotros nos afecta, porque esta empresa se maneja con rentabilidades de un cuarenta a un cuarenta y cinco por ciento sobre el precio de venta. Eso significa que de diez pesos que nosotros vendemos, cinco son para cubrir costos y cinco, para cubrir rentabilidad y riesgos asociados. Como sabemos que todos estos proyectos de software se demoran, pues no existe una buena comunicación entre los analistas y el cliente, asumimos que nuestra rentabilidad, finalmente, es de un veinte por ciento. En el caso del proyecto que estoy mencionando, la rentabilidad va en cero. Es más, ya está resultando negativa.
También nos afecta en términos de confianza. El cliente pierde la confianza y cuando esto sucede, no está dispuesto a negociar y es por esto que no quisieron aceptar nuestros controles de cambio sobre esos dos módulos que ya estaban construidos. Esto no obligó a nosotros como empresa a asumir esta pérdida de confianza y aceptar el control de cambio sin un pago de por medio, ya que lo que nos conviene es mantener la imagen.
2. Definición de actores sociales
2.1 ¿Cuáles son los actores (personas/unidad) fundamentales en el funcionamiento del proceso de captura de requerimientos?
Este proyecto tiene un gerente de tecnologías de información, por parte del cliente, quien podría llamarse el dueño del proceso. Está el sponsor, quién es el cliente final, el que recibe el sistema, el que lo va a usar. Están los clientes finales de este sponsor, que son los usuarios finales del sistema. Está el equipo de proyecto de este sistema, que está compuesto cuatro analistas, seis programadores, cuatro analistas de proceso, de levantamiento de requerimientos, seis programadores especialistas en .NET, de varias universidades. Tenemos, también, un jefe de proyecto, ejerciendo por primera vez el cargo, por lo tanto existe un factor de riesgo. Este proyecto ha tenido un cambio de jefatura varias veces. Yo debo ser el cuarto gerente que ha pasado por la jefatura de este proyecto. Por lo tanto a mi me toca terminarlo. Yo soy como un -¿como un salvavidas?-, no como un salvavidas, porque sería catalogarse como un superhombre. Un superhombre en un proyecto de tecnología, donde se involucra a varias personas, no existe. Esto es trabajo en equipo. Esto significa que se deben fijar normas y objetivos claros y proveer al jefe de proyecto de todo lo que necesita.
2.2 ¿Quién o Quiénes regulan el proceso de captura de requerimientos y su actividad?
Acá se plantean varios procesos. En términos del proceso de desarrollo de software, nosotros estamos trabajando bajo normas CMMI y CMM2. Hay testing, hay pruebas funcionales y unitarias, hay pruebas de negocios. Hay gente que está especializada en estos temas y son quienes los van resolviendo. Por lo tanto, en cada etapa del proceso, necesitamos entregables. Ahora, uno de los problemas que tiene este proyecto es que estos entregables existen, pero nunca fueron formalizados, producto de malas gestiones anteriores a las mías. Yo en este proyecto, tuve que involucrar a gente de QA y a gente de una oficina de PMO con el fin de aplicar buenas prácticas en la gestión de proyectos.
Tenemos otro proceso, que es la negociación con el cliente. Yo soy el responsable de ello. Discutir todo los temas económicos, cualquier cambio que involucre el poner más gente, sacar gente, etc. Es un proceso de negociación constante.
También tenemos un proceso administrativo. Hay problemas contractuales que tenemos que ir regulando en un proyecto que lleva de atraso, un año, está el problema de vigencia. Hay multas asociadas.
Este proceso administrativo lo llevo junto a la gente de PMO, que es gente que básicamente se preocupa de ver todo el tema contractual, el tema logístico, etc.
Y hay un proceso de gestión de recursos humanos, que es parte de las buenas prácticas de CMMI, cuyo fin es discutir la sobrecarga que tendrá el personal y que todo esto se vea compensado.
2.3 ¿Quién o quiénes son sus clientes?
En este caso es una empresa del sector público. Mi finalidad es terminar este proyecto que no se ha terminado en un año, finalizarlo en tres meses. Para mí, el cliente final es todo el sector público.
3. Rich Picture
3.1 ¿Cree que el proceso es burocrático o expedito?
En mi caso, yo soy muy apegado a las buenas prácticas de CMMI, pero me gusta trabajar rápidamente, entonces cuando veo “cuellos de botella”, hago todas las gestiones para que sea rápido. O sea, por parte de nosotros existen sistemas de gestión, sistemas de control y por parte del cliente también, porque es el gobierno. Pero el cliente es muy burocrático, ya que hacer cambios de contrato y anexos de contrato es muy engorroso, y por parte nuestra es engorroso, porque estamos recién aprendiendo a usar estos sistemas. Hoy día podríamos catalogar como burocráticos los sistemas, pero en mi caso, como tengo bastantes años de experiencia, trato de acelerar el proceso.
Entrevistador: ¿Cómo soluciona estos “cuellos de botella” que se producen?
Entrevistado: Generalmente lo que hago es tratar de identificar las fallas y su causa, en un proceso normal a veces consiste en reclutar un nuevo profesional, por ejemplo un programador, proceso que puede durar 2 meses, desde que nos ponemos en contacto, realizar la entrevista, buscar la persona idónea, etc., al final yo elijo a esta persona, pero luego viene el proceso de reclutamiento por parte de Recursos Humanos, los que realizan entrevistas psicológicas y las evaluaciones necesarias, y como estos procesos se están recién implementando en nuestra empresa, lo que yo hago hoy, es adelantarme, hablo con Recursos Humanos para facilitar la entrada del nuevo profesional, informándome bien como es el proceso.
Entrevistador: ¿Esta estrategia que aplica se debe a la experiencia?
Entrevistado: A la experiencia básicamente, he tenido la suerte de gerenciar proyectos con presupuestos anuales de 4 millones de dólares, y para manejar esas cifras te tienen que haber pasado muchas cosas. Me ha pasado de todo en los proyectos.
Entrevistador: ¿Para planificar los proyectos Ud. establece un tiempo determinado, es decir, ha estandarizado el tiempo necesario para finalizar el proyecto?
Entrevistado: Sí, como he participado en varios puestos en el rubro de informática, uno de los puestos que ocupé fue el de Gerente de Preventas, quien es el responsable de preparar la oferta que va a salir al mercado, crear la propuesta, estimar plazos, roles, recursos involucrados, etc. Y eso entregárselo al Gerente Comercial. Hoy día yo cumplo el rol de Gerente Comercial, como ves he estado en toda la cadena productiva. Empecé en el área tecnológica y ahora estoy en el último eslabón de la cadena de valor.
Nosotros tenemos planillas de cálculo para evaluar proyectos, y estas planillas han sido elaboradas principalmente con Juicio Experto, inicialmente ocupábamos Puntos de Función, pero hoy día no se ocupa porque los Ingenieros no vienen especializados en el tema.
3.2 ¿Cómo es la relación entre las personas con las que usted tiene comunicación directa en el trabajo?
Es bastante buena, porque como te comenté he hecho cuatro Magíster, dos de los cuales son del área de ciencias políticas y sector público, los otros dos del área tecnológica, pero me he titulado de tres. El éxito de los proyectos se basa en la comunicación, y para tener buena comunicación hay que ser cercano a las personas, hay que saber ponerse en su lugar y darse el tiempo para hacer una llamada telefónica, saber como están, y cuando el equipo es un equipo cercano aprovechaba de almorzar con ellos, mantenía reuniones diarias, reuniones semanales para hacer un seguimiento del rendimiento de la semana, me daba el tiempo de escuchar a las personas, escuchar sus problemas, etc. Mantengo una comunicación muy abierta. Con los jefes de proyecto la comunicación es más profesional, yo les tengo que exigir a ellos y ellos obviamente me tienen que pedir cosas, para que ellos puedan cumplir su misión.
Entrevistador: ¿Ud. cree que la clave es tener buenas relaciones con el personal?
Entrevistado: Sí, efectivamente, el éxito hoy en día de todo proceso está en mantener buenas relaciones. Todo lo que esté relacionado con la inteligencia emocional, todo lo que es “soft” de lo que se aplica muy poco en las universidades. Dentro del mundo de los informáticos, no solo trabajan informáticos, sino que también hay gente de diversas especialidades, Ingenieros Agrónomos, Contadores Auditores, Gerentes de Proyectos, Gerentes de Áreas de empresas tecnológicas. Mi primer jefe, quien fue mi guía, tenía el título de Técnico Programador estudió en un colegio y hoy día trabaja en un grupo empresarial, ha crecido mucho. Y su éxito se basa en tener muy buena relación con el personal, hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados.
3.3 ¿Realiza labores no asociadas con el trabajo propio del proceso de captura de requerimientos?
Sí. Veo oportunidades de negocios, veo temas más comerciales, hoy día tuve dos reuniones para concretar dos nuevos proyectos, me toca dirigir, armar los grupos de trabajo para atacar estas oportunidades de negocios; la idea aquí no es seguir un proyecto, si no que seguir un proceso comercial, cuya función es principalmente estimar costos, estimar la viabilidad de la ejecución del proyecto, ver como estamos posicionados frente al cliente para asegurarnos si nos conviene o no presentarnos, si hay que realizar algo de marketing, alguna promoción, auspiciar algún evento, etc.
3.4 ¿Existen problemas que tengan que ver con contradicciones, poca claridad en los requerimientos o desconocimiento de los mismos?
Sí, principalmente este problema se da, volviendo al proyecto que comentábamos al principio del sector público, porque el cliente no tiene claro lo que quiere y por esto lo transmite muy mal al analista, y como el analista generalmente no tiene mucha experiencia en el negocio, el resultado del análisis de requerimientos no es lo que espera el cliente.
4. Sistemas sociales y políticos
4.1 ¿Cuál es su rol dentro del proceso?
El rol que cumplo es Gerencial.
4.2 ¿Qué es lo que debe resaltarse positivamente del servicio que usted entrega?
Particularmente, lo que resalto es que soy bastante proactivo, gestiono muy bien los riesgos, me trato de adelantar a las situaciones, pienso con 2 o tres meses de anticipación. En el equipo de proyecto con el cual estoy involucrado, estoy pensando con dos o tres semanas de anticipación, porque los plazos no nos dan, voy atacando los riesgos, lo que se podría decir que es la clave del éxito. Detectar, analizar, evaluar los riesgos e inmediatamente comunicárselo al cliente, para que en conjunto los resolvamos.
¿Esta detección la realiza en base a la experiencia o de acuerdo a los estudios que Ud. ha realizado?
Bueno, aparte de los Magíster, soy relator de CMMI y soy apegado a éstos estándares, he gerenciado el área de calidad bajo las normas CMM2, y estoy en proceso de certificación de normas ITIL; todo eso sumado, te entrega una serie de cimientos, para mí es una forma muy natural de detectar los problemas y llegar a la causa inmediatamente, para proponer rápidamente soluciones. Es ahí donde juega la experiencia.
4.3 ¿Se rige su trabajo particular por algún reglamento externo o interno? ¿Cuál y dónde se encuentra?
Básicamente, apegarse a las buenas prácticas, no es necesario tener un MBA para saber que hay instituciones que se han dedicado a normar e indicar que es lo que se tiene que hacer en un proyecto, que no es ninguna novedad, es igual a las ISO 9001, no inventan nada. Para cumplir las expectativas del cliente hay que seguir una serie de buenas prácticas. Aparte de eso, hay que tener habilidades directivas, que si yo siento que los ingenieros nuevos no las tienen, y esas habilidades directivas, están muy relacionadas con lo que yo te comentaba, a tener buenas relaciones en el trabajo, es decir, ser un componente más del equipo, que los invita a comer algo y les da la oportunidad contar sus temas, cuando la gente tiene problemas entenderlos, y cuando hay que jugar un rol duro y drástico, no dudar en tomar las acciones necesarias, sobre todo si uno ya ha rayado la cancha.
5. CATWOE, HAS
5.1 ¿Cuáles serían las mejoras que realizaría para mejorar el funcionamiento del proceso? y ¿Por qué éstas no se han realizado?
Hasta ahora, las mejoras del proyecto han sido dar un enfoque más estratégico, no es una visión táctica la que he aplicado, el proyecto lo he visto en tres dimensiones, una, el proyecto tecnológico en sí, en donde existe una fase de análisis que hay que realizar de nuevo, que fueron nuestros controles de cambios, y otra fase en que hay que terminar de programar lo que no se ha programado, para eso he puesto a un jefe de un proyecto antiguo, que acaba de llegar de una reunión de donde lo confirman en su puesto, y él va a tener la visión conceptual, va a ser el jefe de proyecto, así mismo he designado a otro jefe de proyecto, cuya función velar por el tema operativo, el día a día, los temas administrativos, he creado una pequeña oficina de proyectos para ver todos los temas administrativos y aplicación de las buenas prácticas. Desde el punto de vista de Recursos Humanos, me he preocupado de conocer todas las falencias, ya he hecho el levantamiento de carencias, y estoy canalizando que sean resueltas, por quien corresponda que tienen que ser resueltas, no tomo decisiones yo. Desde el punto de vista gestional, las expectativas del cliente o velar por el proyecto en si, por el proceso completo e involucrado a la alta gerencia en este proyecto en particular, porque así estamos todos preocupados del proyecto, y no que pasen 6 meses y nos enteremos nuevamente que estamos atrasados.
5.2 ¿Quién o quienes poseen la atribución de modificar la operatividad del proceso de captura de requerimientos si lo desean?
En este caso en particular, desde el punto de vista de la ejecución proyecto, yo puedo hacer modificaciones de toda índole, yo soy el responsable final y yo reporto al Director Regional de toda Sudamérica, y también reporto a España, pero yo reporto resultados, no reporto problemas buscando soluciones; y por parte del cliente, al Director de TI y al usuario, que también tiene un cargo gerencial.
Para ver la entrevista original aquí
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